柳工集團是國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營方式組建的國有獨資企業(yè)，創(chuàng)建于1958年，核心企業(yè)廣西柳工機械股份有限公司是于1993年改制上市，是廣西首家上市公司。公司現(xiàn)有全資及合資子企業(yè)13家，總資產(chǎn)近300億元，集團總部及下屬控股子公司現(xiàn)有員工1.3萬人。外籍員工近1500人。

柳工集團目前擁有以外籍專家、“八桂學(xué)者”、“特聘專家”、“柳工科學(xué)家”領(lǐng)銜的全球研發(fā)團隊1000多人，其中外籍人員150多人，博士碩士研究生300余人。柳工匯聚全球創(chuàng)新資源，創(chuàng)立了基于全球市場需要的技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)流程（LDP流程），設(shè)立了面向全球布局的研發(fā)組織，不僅在國內(nèi)設(shè)立產(chǎn)品線的研究院，還在波蘭、印度、英國、美國等國家設(shè)立產(chǎn)品和技術(shù)研究所。柳工新建國家土方機械工程技術(shù)研究中心，加大試驗設(shè)施的投資，強化對重型機械設(shè)備的前瞻性研究以及產(chǎn)品開發(fā)、整機及部件匹配試驗與測試和產(chǎn)品可靠性驗證。柳工具備自主創(chuàng)新實力，設(shè)有國家級企業(yè)技術(shù)中心和博士后工作站，以自主開發(fā)為主，多種合作開發(fā)輔助的創(chuàng)新發(fā)展模式，構(gòu)筑起柳工強大的國際化研發(fā)平臺。

柳工集團擁有挖掘機械、鏟土運輸機械、起重機械、工業(yè)車輛、壓實機械、路面施工與養(yǎng)護機械、混凝土機械、樁工機械、鋼筋和預(yù)應(yīng)力機械、壓縮機、經(jīng)濟作物機械化設(shè)備、氣動工具、工程機械配套件等13大類產(chǎn)品品種，32種整機產(chǎn)品線。主要產(chǎn)品有：裝載機、液壓挖掘機、推土機、平地機、壓路機、汽車起重機、叉車、旋挖鉆機、混凝土泵車、壓縮機、糖料蔗生產(chǎn)全程機械化設(shè)備、裝載機傳動件和柴油發(fā)動機等。其中柳工牌裝載機是中國實力品牌，裝載機產(chǎn)品銷售收入多年持續(xù)保持國內(nèi)前列；預(yù)應(yīng)力錨具、橋梁拉索及旋挖鉆機、液壓連續(xù)墻抓斗等產(chǎn)品連續(xù)多年居于行業(yè)前列。

柳工集團在十三五期間，將緊緊圍繞裝備制造業(yè)全球優(yōu)勢，抓住深化國有企業(yè)改革、“一帶一路”、中國制造2025、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革等戰(zhàn)略機遇，重點強化“工程機械”、“建筑機械”兩大核心產(chǎn)業(yè)板塊，全力推進柳工機械和歐維姆的深度國際化，打造兩個國際品牌；創(chuàng)新升級“通用機械”傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)板塊；大力發(fā)展“農(nóng)業(yè)機械”、“機器人”兩大戰(zhàn)略性新產(chǎn)業(yè)；構(gòu)建產(chǎn)融結(jié)合、產(chǎn)業(yè)互補的“現(xiàn)代金融服務(wù)業(yè)”平臺；形成“五大機械板塊、一大服務(wù)平臺”的現(xiàn)代裝備制造與服務(wù)的集團公司。

（一）深化人事制度改革，推動干部能上能下

柳工集團建立覆蓋全集團的經(jīng)理層人員任期制和契約化管理機制，明確經(jīng)理層人員年度和任期考評機制，以此作為管理人員的“上下”依據(jù)。

制定了《職業(yè)經(jīng)理人管理制度（試行）》《職業(yè)經(jīng)理人績效考核及薪酬管理辦法》《職業(yè)經(jīng)理人公開選聘實施方案》等制度。修訂《高層領(lǐng)導(dǎo)人員管理規(guī)定》《總監(jiān)人員管理規(guī)定》《總監(jiān)人員公開競聘流程》等制度流程，進一步明確經(jīng)理層人員、總監(jiān)人員的契約化管理機制，健全并落實市場化選人用人機制，推動柳工集團總監(jiān)人員能上能下的有效落實。

2020年，完善干部管理制度及流程7個，針對干部的選拔機制、考核機制、管理監(jiān)督機制、退出機制等進行了完善，完善核心管理者進出通道，強化“干部能上能下”的改革原則。

（二）堅持人員能進能出，優(yōu)化內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)

基于能力、業(yè)績和潛力，繪制九宮格人才發(fā)展地圖，每年實施分層分類人才盤點，通過科學(xué)的評價和盤點，輸出人員淘汰退出計劃、人員發(fā)展計劃和繼任者計劃，有效保障“人員能進能出”落實，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，構(gòu)建人才梯隊。

推動總部機關(guān)化專項整改，2020年完成集團總部6個職能部門、子公司7個業(yè)務(wù)線的整合，總部職能部門從12個縮減至8個，人員從87人精簡至40人。

暢通員工“進出”通道，堅持末等調(diào)整和不勝任退出，每年優(yōu)化不低于5%的中層管理人員，2020年全集團總監(jiān)級人員退出41人，優(yōu)化比例達10.56%，在崗職工年平均人數(shù)持續(xù)下降。

（三）深化績效考評機制，激發(fā)組織活力

基于柳工集團混合所有制改革實際，結(jié)合十四五戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了承接戰(zhàn)略、對標(biāo)同業(yè)、超越歷史的績效管理理念，并通過對戰(zhàn)略地圖的推導(dǎo)梳理關(guān)鍵成功要素，提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)，推進績效管理十大變革。建立全員績效考核體系，聚焦市場競爭指標(biāo)和企業(yè)成長指標(biāo)，注重市場地位和質(zhì)量效益目標(biāo)達成。

2020年，柳工基于混改后的新機制，實施了績效管理體系變革，針對高管、子公司經(jīng)營班子、研發(fā)及營銷等四類核心人員進行差異化的績效體系設(shè)計。

（四）堅持收入能增能減，增強內(nèi)生動力

引入美世薪酬體系，基于不同崗位貢獻度建立差異化的薪酬機制。通過嚴格績效考核和薪酬對標(biāo)，激發(fā)團隊?wèi)?zhàn)斗力和參與市場競爭意識。柳工集團以業(yè)績考核與薪酬水平雙對標(biāo)為核心，通過基于3P（崗位、能力、業(yè)績）的薪酬體系與國際對標(biāo)，加大浮動薪酬占比，充分拉開不同貢獻者的收入差距，建立市場化薪酬機制。

2020年，公司高管及子公司經(jīng)營班子簽訂年度與任期績效約束合同，采取“基本薪酬+績效薪酬+任期激勵+股權(quán)激勵”的模式，以戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)為核心，實現(xiàn)績效與薪酬的充分掛鉤。研發(fā)人員和營銷人員實行績效同業(yè)對標(biāo)管理，實施充分市場化的激勵舉措。

（一）嚴格落實績效考核制度，剛性考核、剛性兌現(xiàn)發(fā)揮激勵、約束和導(dǎo)向作用

績效考核是崗位調(diào)整和薪酬激勵的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，要想充分發(fā)揮績效考核在激勵、約束員工等方面的作用，就必須確?？冃Э己说目陀^準(zhǔn)確和剛性兌現(xiàn)。

一方面，公司注重理順體制機制。全面整合考核主體、考核力量和考核項目，建立組織部門牽頭抓總、責(zé)任部門相互配合、上下聯(lián)動的考核新格局，形成考事與考人相統(tǒng)一的考核體制。同時，開展多方位、立體化考核，堅持在定性基礎(chǔ)上形成定量結(jié)果、在定量結(jié)果中體現(xiàn)定性評價。

另一方面，公司注重剛性兌現(xiàn)。一是將考核結(jié)果與員工隊伍建設(shè)掛鉤。通過個別訪談、情況通報等形式反饋考核結(jié)果，堅持定期回訪、跟蹤問效、督促整改，并及時調(diào)整考核成績比較差、整改落實不到位的員工。二是將考核結(jié)果與精神激勵、物質(zhì)獎勵掛鉤。依據(jù)綜合考核得分，嚴格按照考核結(jié)果給予物質(zhì)獎勵，不搞平衡照顧，確保激勵效果。通過剛性考核、剛性兌現(xiàn)，使表現(xiàn)優(yōu)秀的員工脫穎而出、能力平庸的員工看到差距、考核落后的員工受到懲戒，形成了干事創(chuàng)業(yè)、奮發(fā)有為、創(chuàng)先爭優(yōu)的良好局面。

（二）完善末等調(diào)整和不勝任退出機制，實現(xiàn)“員工能進能出”

針對“能進能出”，公司明確提出進行“末等調(diào)整和不勝任退出”，這里既包括管理崗位，也包括普通員工，是落實市場化用工關(guān)鍵的硬指標(biāo)之一，也是國企普遍感到有些困難的任務(wù)。

深化三項制度改革，讓國企末等調(diào)整和不勝任退出不再是一個會議上說說但基本無法落地的想法，而是一個每年都執(zhí)行、每年都淘汰、所有人都接受的制度化、常態(tài)化工作，核心是建立三種機制：

1.牽引機制

每個崗位都需要清晰的目標(biāo)牽引，明確考核的尺子，能量化的部分全部量化，無論您采用KPI還是OKR，都需要讓每個職工感受到責(zé)任和壓力。

文化牽引也起到很大作用，一家公司的文化是正能量的、奮斗的、積極向上向善的，還是抱怨的、告狀的、灰色的、難分是非的，直接影響末等調(diào)整的效果和結(jié)果。

對于企業(yè)管理者來說，建議把文化塑造優(yōu)先做、同步做、加強做，才能產(chǎn)生對每個人行為的正向牽引和硬約束。

2.競爭機制

公平的競爭機制，給予每個崗位同樣的機會和條件，這樣看結(jié)果、論英雄，同時自然而然的落后者、偷懶者就無處藏身。

某種程度上來說，要想有一個可持續(xù)的淘汰機制，就需要強有力的競爭機制來配套。

3.緩沖機制

末等調(diào)整和不勝任退出，也需要充分尊重員工權(quán)利，給予足夠的條件和措施保障，給員工緩沖期、降落傘。這一點，在很多國企的實踐中都積累了經(jīng)驗。

    比如先下來、再培訓(xùn)、再競聘、再轉(zhuǎn)崗、再安置，通過這樣的多渠道、多環(huán)節(jié)，實現(xiàn)組織效率和個人穩(wěn)定的平衡統(tǒng)一。

（三）合理拉開收入分配差距

合理拉開收入分配差距，是三項制度改革中，分配制度改革的首要任務(wù)。這里面有兩個主題詞，一是拉開，二是合理。

第一，怎么樣的薪酬分配才能體現(xiàn)“拉開”呢？我們認為有四個層面的工作：

1.分類拉開。企業(yè)的不同崗位，按照崗位重要性，劃分為不同的類別，核心崗位重點激勵到位，不撒胡椒面。

2.層級拉開。不同的崗位級別，要真正按照崗位價值貢獻，確定更有差距的分配系數(shù)，不能過于求平求穩(wěn)。

3.業(yè)績拉開。業(yè)績工資、獎金等激勵性薪酬，直接與考核結(jié)果掛鉤，不搞利益均沾。

4.崗位拉開。在一些國企里，職能部門負責(zé)人都拿一個標(biāo)準(zhǔn)，是為了謀求平衡；經(jīng)理層副職統(tǒng)一采用一把手的80%-90%，用系數(shù)找平衡。這些情況可能都需要調(diào)整。

第二，什么才是“合理”呢？一是符合工資總額增長機制的要求，二是符合企業(yè)發(fā)展成長的規(guī)律，三是符合上級股東的考核目標(biāo)。只要有這三個條件，拉開收入差距，不讓雷鋒吃虧的薪酬分配改革就可行、可干。