一、集團(tuán)面臨的人力資源核心問(wèn)題與挑戰(zhàn)

從單體公司的人力資源管理，到集團(tuán)公司的人力資源管控的飛躍，就像飛馳在高度公路上的一輛重卡，要在不減速的情況下，多加幾個(gè)拖車(chē)，同時(shí)還要換掉發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱。集團(tuán)型企業(yè)從簡(jiǎn)單的人力資源管理向人力資源管控的飛躍，是集團(tuán)成功的關(guān)鍵。

從人力資源管理到人力資源管控

管理 ——————管控

選    ——————集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略

用   —————— 組織權(quán)限界定

育   ——————   高層考核與薪酬

留    ——————  中高層繼任計(jì)劃

                   多層級(jí)人力資源體系變革

集團(tuán)總部有必要打破單體公司的桎梏，在進(jìn)一步 強(qiáng)化人力資源管理建設(shè)的同時(shí)，將工作關(guān)鍵點(diǎn)向人力資源管控轉(zhuǎn)型。

但企業(yè)在嘗試這樣的飛躍時(shí)，卻遇到很多問(wèn)題。

1、越來(lái)越多的認(rèn)識(shí)問(wèn)題，影響了操作層面。

（1）很多集團(tuán)的子公司都有獨(dú)立的人力資源管理體系，各下屬公司的人力資源體系之間無(wú)法整合；

（2）很多企業(yè)割裂的聘請(qǐng)秉持不同理念的咨詢(xún)公司做些局部模塊，沒(méi)有統(tǒng)籌性，沒(méi)有考慮到集團(tuán)功能建立；

（3）很多企業(yè)沒(méi)意識(shí)到集團(tuán)需要統(tǒng)籌各下屬公司的人力資源管理體系，使他們之間互相聯(lián)通。

2、須正視單體公司人力資源管理與集團(tuán)公司人力資源管控的本質(zhì)差異。

（1）單體公司只需實(shí)現(xiàn)內(nèi)部各個(gè)模塊的公平性，但集團(tuán)人力資源管控還要考慮各下屬公司之間的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)和政策導(dǎo)向；

（2）單體公司原有的功能在集團(tuán)中變成相對(duì)基礎(chǔ)的職能，新的集團(tuán)型人力資源管控功能變成核心工作，這些功能如履行不到位，就沒(méi)法給集團(tuán)高層以支持；

（3）在集團(tuán)的運(yùn)作中，母公司對(duì)子公司核心人員、核心政策、核心決策、核心績(jī)效的管理需要一些特殊的管理方法和制度，而這些是原有單體公司的選、育、用、留、關(guān)系等功能所不具備的，需要拓展。

3、原有的單體公司人力資源管理的核心要義“選、用、育、留、關(guān)系”遇到多重挑戰(zhàn)，無(wú)法滿(mǎn)足管理集團(tuán)型公司的需求。

集團(tuán)型公司里面，除了需要吸引人、使用人、培育發(fā)展人、留住人等單體公司也會(huì)擁有的職能以外，其實(shí)還有很多集團(tuán)公司有的苦惱。

（1）集團(tuán)總部高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)下和未來(lái)的集團(tuán)嗎？能力如何發(fā)展？

（2）集團(tuán)總部高層負(fù)責(zé)宏觀事務(wù)，怎么進(jìn)行較有效的考核？怎樣對(duì)他們進(jìn)行短期和中長(zhǎng)期激勵(lì)？

（3）子公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)目前和今后一段時(shí)間里的子公司嗎？能力如何發(fā)展?

（4）集團(tuán)對(duì)派出的董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、總監(jiān)如何進(jìn)行管理？

（5）集團(tuán)總部如何打造一個(gè)復(fù)合型的管理團(tuán)隊(duì)？

（6）集團(tuán)總部除了考核結(jié)果以外怎么知道下屬公司管理層勝任和盡職狀況？

（7）集團(tuán)母公司董事會(huì)和外派子公司的董事、監(jiān)事對(duì)治理、法理如何進(jìn)行學(xué)習(xí)？決策能力如何進(jìn)行提升？如何把他們打造成能夠拉動(dòng)集團(tuán)發(fā)展的核心力量？

（8）集團(tuán)如何構(gòu)筑培訓(xùn)體系，甚至管理學(xué)院、企業(yè)大學(xué)，來(lái)張揚(yáng)集團(tuán)有的價(jià)值觀體系，來(lái)培育高認(rèn)同度、高凝聚力的自己隊(duì)伍？

（9）集團(tuán)如何構(gòu)筑一個(gè)橫貫集團(tuán)的職位、薪酬、績(jī)效體系？

4、集團(tuán)各層次定位也要求人力資源管控能帶給集團(tuán)的職能升級(jí)、認(rèn)知、能力建設(shè)、專(zhuān)業(yè)度建設(shè)等方面的挑戰(zhàn)。

當(dāng)原有的單體公司里面的人力資源管理核心功能在集團(tuán)中變成一個(gè)相對(duì)基礎(chǔ)的職能后，新涌現(xiàn)的的集團(tuán)型人力資源管理功能就變成新的核心工作了，如下這些功能（重要而非全部）如果履行不到位，就沒(méi)法給集團(tuán)高層以支持。

（1）集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略；

（2）集團(tuán)總部改造，總部人員職業(yè)發(fā)展與績(jī)效，薪酬管理體系；

（3）子公司改造，子公司高管層職業(yè)發(fā)展與績(jī)效，薪酬管理；

（4）發(fā)展型人力資源規(guī)劃；

（5）外派人員管理與激勵(lì)；

（6）集團(tuán)總部、子公司繼任管理體系；

（7）集團(tuán)學(xué)習(xí)型董事會(huì)；

（8）集團(tuán)培訓(xùn)體系與管理學(xué)院；

（9）集團(tuán)薪酬；

（10）集團(tuán)績(jī)效管理；

（11）制度輸出與總部咨詢(xún)功能。

 集團(tuán)管理本來(lái)就相對(duì)宏觀，很多具體的事放下去了，如果這時(shí)沒(méi)有集團(tuán)職能部門(mén)，比如集團(tuán)人力資源，集團(tuán)財(cái)務(wù)等，去深入的考慮一些與子公司相關(guān)，但需要母公司從一個(gè)高度上來(lái)抓的工作時(shí)，集團(tuán)就空殼化，邊緣化了。另外，集團(tuán)運(yùn)作中，母公司對(duì)子公司核心人員、核心政策、核心決策、核心績(jī)效的管理，需要一些特殊的管理方法和制度，而這些是原有的選育用留功能所不具備的，需要拓展。

5、那些對(duì)單體公司人力資源管理熟悉的人員的能力不能快速轉(zhuǎn)換到集團(tuán)化人力資源體系運(yùn)作上來(lái)。

 對(duì)選、育、用、留功能的熟悉使得人力資源管理人員很善于處理人力資源問(wèn)題，但這種問(wèn)題往往是相對(duì)具體的，一旦成立集團(tuán)，單體公司的人力資源管理功能立即遇到了問(wèn)題。

(1) 跨產(chǎn)業(yè)：從經(jīng)驗(yàn)到模型化、指標(biāo)化、知識(shí)地圖化，單體公司人力資源管理人員的原有能力主要是不斷累計(jì)經(jīng)驗(yàn)，但跨越多產(chǎn)業(yè)，公司引入各種人才后，原來(lái)那些基于經(jīng)驗(yàn)的東西一下就顯得狹窄了，須要建立各種測(cè)評(píng)模型、各種指標(biāo)去識(shí)別人才，用適合不同行業(yè)的指標(biāo)去考核不同的崗位和人，甚至還需知識(shí)與能力地圖來(lái)管理并不熟悉的子公司人力資源組合。

(2) 跨地域：原有的通過(guò)不斷溝通、慢慢適應(yīng)、互相體諒、不斷動(dòng)態(tài)調(diào)整的摸著石頭過(guò)河的做法失效了，激勵(lì)與約束力度、準(zhǔn)度需要考慮的比較健全，能夠?qū)ΡO(jiān)督和過(guò)程管理不充分的情況考慮的比較具體。

(3) 高速度：原來(lái)可以按部就班進(jìn)行規(guī)劃，公司何時(shí)要人何時(shí)招，對(duì)招聘熟悉后工作變簡(jiǎn)單了，但集團(tuán)進(jìn)入高速發(fā)展階段后，人才的規(guī)劃、獲得、入模等就須也具有高速度，甚至人力資源工作要做到和戰(zhàn)略規(guī)劃、投資、并購(gòu)?fù)?，要很快把各種人才拿進(jìn)來(lái)，很快把他變成企業(yè)需要的人，這就對(duì)集團(tuán)的招聘體系、管理學(xué)院（企業(yè)大學(xué)）、內(nèi)部工作流程等進(jìn)行迅速、靈活、主動(dòng)的變革。

(4) 集團(tuán)內(nèi)部交易：集團(tuán)內(nèi)部各下屬公司之間的內(nèi)部交易會(huì)越來(lái)越頻繁，為了稅務(wù)統(tǒng)籌或競(jìng)爭(zhēng)，交叉補(bǔ)貼現(xiàn)象會(huì)越來(lái)越多，績(jī)效測(cè)評(píng)從原來(lái)的易確定、易評(píng)價(jià)，變得更為復(fù)雜化，需要進(jìn)一步核算的每個(gè)過(guò)程。

(5) 集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合：集團(tuán)內(nèi)部的不同產(chǎn)業(yè)會(huì)扮演不同角色，可能和他們?cè)谏鐣?huì)上的競(jìng)爭(zhēng)力、利潤(rùn)大小并不完全一致，一個(gè)外在表現(xiàn)一般的企業(yè)，可能在集團(tuán)內(nèi)部扮演一個(gè)重要角色，集團(tuán)的內(nèi)部公平性將呈現(xiàn)多維度特征，公平的問(wèn)題也復(fù)雜化了。

(6) 母子公司沖突：母公司有一個(gè)企業(yè)文化體系，但各下屬公司會(huì)存在亞元化，我們會(huì)統(tǒng)一企業(yè)文化，但又會(huì)容許各下屬公司有一定的特色，在這個(gè)大前提下，集團(tuán)如何妥善處理整體與局部的關(guān)系。