隨著我國經(jīng)濟(jì)市場的不斷完善，不管是國企還是私企都面臨著巨大的企業(yè)間的競爭。很多企業(yè)管理者為了企業(yè)自身的利益與企業(yè)可持續(xù)性的發(fā)展，在企業(yè)的經(jīng)營管理中都會有績效考核這一環(huán)節(jié)。但是從目前我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢下看，國有企業(yè)有關(guān)績效考核還是存在著許多問題，由于問題的存在會阻礙國企的發(fā)展，因此國企的競爭力在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)下也會降低，所以為了國企的發(fā)展與恢復(fù)在市場中的地位，國企做好績效考核還是非常有必要的。

當(dāng)今時(shí)代，隨著我國企業(yè)與國際間的企業(yè)不斷交流，國有企業(yè)雖然也采用了績效考核這一管理制度，但是，大多都是采用引進(jìn)與學(xué)習(xí)的方式，而忽略了自己的實(shí)際情況，也忽視了創(chuàng)新思想。國有企業(yè)只有根據(jù)自己發(fā)展的實(shí)際情況結(jié)合國外企業(yè)先進(jìn)的績效考核管理制度基礎(chǔ)上，來制定適合自己發(fā)展的績效管理制度，才能發(fā)揮出績效考核制度的優(yōu)越性。目前，在我國國有企業(yè)中也存在績效考核的探索，但是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營與管理是十分復(fù)雜的，要建立一項(xiàng)完善的績效考核制度也實(shí)屬不易。隨著我國國有企業(yè)對績效考核的不斷摸索，我國國有企業(yè)也在不斷積累和總結(jié)了許多管理經(jīng)驗(yàn)，在國企績效考核管理中也越來越重視主觀評價(jià)，而標(biāo)準(zhǔn)的管理方式也呈現(xiàn)出多元化并且引入了技術(shù)手段來提高績效管理的水平。

（1）對績效考核管理的認(rèn)識不全面 

根據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，國有企業(yè)中大約有80%的企業(yè)把員工的“薪酬”當(dāng)做是評判績效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。雖然說薪酬在某種程度上可以與績效掛鉤，但是不能同一而論，不能將薪酬作為評判績效的唯一標(biāo)準(zhǔn)，這樣的管理制度也不能體現(xiàn)出公平的原則。如果僅僅將薪酬作為評判的唯一標(biāo)準(zhǔn)，那么將會導(dǎo)致員工的工作熱情與創(chuàng)造性大幅度降低，這將導(dǎo)致績效考核僅是作為薪酬的補(bǔ)充而存在。除此之外，在國有企業(yè)經(jīng)營中，由于扣除獎(jiǎng)金制度的長期存在導(dǎo)致了員工的績效與所拿獎(jiǎng)金難以成比例，因?yàn)閱T工多是抱著只要不犯重大錯(cuò)誤就能得到獎(jiǎng)金的心態(tài)去工作，不能發(fā)揮工作積極性，從而造成國企績效下滑。所以績效考核制度的出現(xiàn)就打破了這種現(xiàn)象，體現(xiàn)的是公平公正的原則，目的是在鼓勵(lì)員工多創(chuàng)造價(jià)值，但是，實(shí)行績效考核制度也要重視整體性才能發(fā)揮出其價(jià)值作用。 

（2）績效考核管理的考核對象不正確

由于在企業(yè)發(fā)展的不同階段，每一個(gè)工作部門的績效都會有不同程度上的差異，這樣就會導(dǎo)致在企業(yè)不同階段，每一個(gè)部門的可比性也就不會太明顯。所以，在很多國企經(jīng)營管理過程中就會把績效考核落實(shí)到每位員工，而不會將關(guān)鍵點(diǎn)放在每個(gè)小組或者部門中。這樣的績效考核方法只會培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的個(gè)人主義，不能增強(qiáng)各部門間的凝聚力與團(tuán)結(jié)意識，甚至?xí)?dǎo)致人與人之間的矛盾發(fā)生。科學(xué)的績效考核制度考核對象應(yīng)該是一個(gè)傳導(dǎo)的過程，從公司傳遞到每個(gè)部門，然后再由部門傳遞到每位員工身上。每位員工都應(yīng)該心系企業(yè)的發(fā)展，所有員工不論是管理者還是普通員工都應(yīng)該團(tuán)結(jié)一心，擁有同一個(gè)目標(biāo)和國企的發(fā)展共同進(jìn)步。所以績效考核的對象就應(yīng)該是每一位員工、每一位高管，將工作看成一個(gè)公平的競爭平臺，每個(gè)人都各盡其所，這樣才能實(shí)現(xiàn)的業(yè)績考核。

（3）考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)

目前為止，有許多國有企業(yè)所設(shè)置的績效考核制度極為不合理，這也是阻礙其發(fā)展的原因之一，不科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)的原因有以下幾個(gè)方面：①首先，績效考核制度的設(shè)計(jì)不合理，缺乏科學(xué)統(tǒng)一的考評標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果使績效考核淪為擺設(shè)，浪費(fèi)資源；②績效考核所設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)不能與被考核者形成對應(yīng)關(guān)系。我們都知道國有企業(yè)工作人員的工作性質(zhì)與普通企業(yè)的性質(zhì)還是有所不同的，所以應(yīng)根據(jù)他們的工作性質(zhì)來制定不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。但是在目前許多國企中，所制定的標(biāo)準(zhǔn)與國企工作人員的工作沒有絲毫關(guān)系，甚至進(jìn)行考核時(shí)也沒有標(biāo)準(zhǔn)的參考，以至于國有企業(yè)績效考核也不能發(fā)揮其自身的作用；③績效考核的標(biāo)準(zhǔn)過于主觀。由于許多國企設(shè)置的考核標(biāo)準(zhǔn)過于主觀性導(dǎo)致了許多不實(shí)之事的發(fā)生，因?yàn)檫^于主觀導(dǎo)致評判的標(biāo)準(zhǔn)全由判斷人根據(jù)自己的主觀判斷進(jìn)行，由于沒有客觀的事實(shí)就會導(dǎo)致考核結(jié)果摻入太多個(gè)人情感，結(jié)果也不具有科學(xué)性難以讓人信服。④最后一項(xiàng)就是考核方式過于單一，這樣就會使績效考核只流于形式，結(jié)果也會千篇一律毫無說服力。

（4）考核周期不合理

現(xiàn)在許多國有企業(yè)所設(shè)置的績效考核周期也極為不合理，許多國企都是采用一年一次的考核制度，也有少量的企業(yè)采用半年制。設(shè)置科學(xué)正確的考核周期也要根據(jù)員工的工作性質(zhì)來制定，比如：對于生產(chǎn)線上的工作人員來說，盡量一周進(jìn)行一次績效考核，這樣也能激發(fā)他們的工作熱情。但是對于一些工作性質(zhì)特殊的企業(yè)，過于頻繁的考核會使他們厭煩，而對于銷售人員與行政管理人員可以采用半年制或一年制。采用合理的考核周期也是推動(dòng)國有企業(yè)發(fā)展的途徑之一。

 （5）績效考核結(jié)果并未被計(jì)入績效考核

在許多國有企業(yè)經(jīng)營管理中，績效考核只作為一個(gè)并不是很重要的環(huán)節(jié)，雖然也會進(jìn)行績效考核但是其結(jié)果并沒有列入績效考核中，甚至也不能得到及時(shí)的反饋。所謂績效考核也在于發(fā)現(xiàn)員工存在的問題，但是考核結(jié)果并沒有列入績效考核，不能得到及時(shí)的反饋也使績效考核失去了它的意義所在。

上面我們介紹了國有企業(yè)應(yīng)用績效考核的情況與現(xiàn)狀，也發(fā)現(xiàn)在實(shí)施中存在諸多問題，所以基于如何改善這種情況，在眾多學(xué)者的觀點(diǎn)上我們做出以下策略，希望可以對國有企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀有所改善。

要完善一項(xiàng)管理制度首先就要從觀念改變做起，績效考核制度也是如此。如果想要達(dá)到預(yù)期的效果，首先要做的就是要建立全體員工的績效觀念，管理者是關(guān)鍵核心。首先就是要從管理者的思想上下手，其次就是高層管理與全體員工齊心協(xié)力搞好績效考核制度，一定要在思想與觀念上產(chǎn)生共鳴，在高層管理人員的帶領(lǐng)下，打破觀念上的障礙搞好績效考核制度。

（1）展開科學(xué)的工作分析 

要建立科學(xué)的績效考核制度首先就是要對員工的工作性質(zhì)展開分析，對每一位員工的工作崗位以及所處崗位的重要程度等做出科學(xué)性的分析，并編制科學(xué)、可行的崗位說明書。對國有企業(yè)績效考核制度做出合理的保障。

（2）確立可行的崗位績效考核標(biāo)準(zhǔn)

要將國有企業(yè)的績效考核制度工作落實(shí)到位，就要建立可行性的崗位考核標(biāo)準(zhǔn)：①制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)要嚴(yán)謹(jǐn)；②制定的考核制度要有明確性；③制定的考核標(biāo)準(zhǔn)要有針對性，所制定的標(biāo)準(zhǔn)與準(zhǔn)則與工作有關(guān)，針對不同的工作崗位要因情況而定；④最后，所制定的績效考核制度要有可行性，能夠得到所有工作人員的信服。

（3）選擇合理的考核方法

對于一種方法的踐行結(jié)果并不是都能達(dá)到每個(gè)人的滿意程度，所以對于眾多的績效考核方法，我們都要從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)來選擇適合的有效方法?？梢赃x用指標(biāo)管理方法，而績效指標(biāo)法也是比較適用于國有企業(yè)的管理，指標(biāo)法主要是針對國有企業(yè)員工的工作績效特點(diǎn)來進(jìn)行分析，并以此來做為參考模式，并對于那些問題較大需要改進(jìn)的指標(biāo)做出調(diào)整，提高其針對性。

制定合理的考核周期也要根據(jù)員工的工作崗位來定，同時(shí)也要根據(jù)考核的目的來定。首先對于任務(wù)績效考核指標(biāo)來說，比如考核的目的是為了獎(jiǎng)懲，那么所制定的考核周期就要和獎(jiǎng)金發(fā)放與懲罰相匹配。如果是針對聘用合同來說就要與聘用周期相一致。其次就是對于周邊績效考核指標(biāo)來說，就要采取相對較長的審核周期，如月度、季度或者年度，尤其對于那些高層管理者來說，就要更加注重績效考核的周期性。

 績效考核制度一定要堅(jiān)持公開透明的原則，國有企業(yè)績效考核結(jié)束以后一定要將每一項(xiàng)考核結(jié)果公示，讓每一位員工都明白自己的表現(xiàn)并及時(shí)做出反饋。

 綜上所述，通過對國有企業(yè)績效考核制度的現(xiàn)狀以及相關(guān)策略的介紹，也知道了其在國有企業(yè)中的地位。所以在實(shí)際工作中，一定要對績效考核制度做出合理性的研究并設(shè)計(jì)出正確、科學(xué)的考核制度，以此來推動(dòng)國有企業(yè)的快速發(fā)展。