格盟國(guó)際是國(guó)務(wù)院國(guó)資委國(guó)企改革“雙百行動(dòng)”試點(diǎn)企業(yè)。綜合改革目的是治理結(jié)構(gòu)科學(xué)完善、經(jīng)營(yíng)機(jī)制靈活高效、黨的領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)強(qiáng)有力、創(chuàng)新能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力顯著提升的國(guó)企改革尖兵，充分發(fā)揮示范突破帶動(dòng)作用。事實(shí)上，格盟國(guó)際就是這樣的尖兵，其經(jīng)驗(yàn)在“雙百行動(dòng)”中也是突出的、特殊的，特別的，因?yàn)樗麄兪侨龂?guó)五方的混合所有制改革，這種改革必然要求改革具有徹底性。他的阻力是應(yīng)該說(shuō)很大的，但是這個(gè)阻力一旦解決了，就了不得。這個(gè)解決的過(guò)程，就是改革深化的過(guò)程。

感謝格盟國(guó)際，他們沒(méi)有對(duì)我回避什么。問(wèn)清他們的煤電大戰(zhàn)中的種種做法，我像找到了一把鑰匙，一下子就把這個(gè)問(wèn)題化解了。就像一句老話，一滴水看出太陽(yáng)的光輝。

在會(huì)議室交談中，他們還找了幾個(gè)子公司的人，我重點(diǎn)就現(xiàn)代企業(yè)管理的問(wèn)題，主要是差異化管控的問(wèn)題，聽(tīng)了他們的意見(jiàn)。格盟國(guó)際是我國(guó)能源行業(yè)最大的國(guó)際混改項(xiàng)目，他們沒(méi)有什么差異化管理，管理經(jīng)驗(yàn)是一致的，和我們國(guó)內(nèi)的一般的混改的經(jīng)驗(yàn)形成差異。

突出的是，他們的管控模式是母公司和子公司，他們有60多個(gè)子公司，這些分公司，都是合資以后成立的。韓國(guó)人在這里只有5個(gè)人，他們?cè)趺垂艿眠^(guò)來(lái)？我們的機(jī)關(guān)有35個(gè)人，怎么能管得了？總部也沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的業(yè)務(wù)部門(mén)，怎么能管得過(guò)這60多個(gè)企業(yè)？關(guān)鍵是他們的母子管控模式。有幾個(gè)子公司的老總，是從機(jī)關(guān)下去的，也有從企業(yè)回來(lái)的，他們不斷的補(bǔ)充著，慢慢地就聽(tīng)明白了。

現(xiàn)代企業(yè)的公司治理，是他們的基本經(jīng)驗(yàn)。格盟國(guó)際作為全省最大、國(guó)內(nèi)能源類(lèi)最大的合資企業(yè)，嚴(yán)格按照《公司法》及《中外合資企業(yè)法》等規(guī)定，通過(guò)董事會(huì)實(shí)現(xiàn)規(guī)范管理。格盟公司屬于投資性質(zhì)公司，實(shí)行高效、徹底的扁平化管理，主要工作就是對(duì)所出資企業(yè)和項(xiàng)目進(jìn)行戰(zhàn)略定位和投資決策。領(lǐng)導(dǎo)班子成員在出資企業(yè)兼任董（監(jiān)）事，相比員工兼任能更好地代表母公司行使出資人權(quán)利，將集團(tuán)公司意圖準(zhǔn)確貫徹到出資企業(yè)，對(duì)出資企業(yè)起到必要的監(jiān)督和指導(dǎo)作用。

3.主要特點(diǎn)

一是集團(tuán)與下屬子公司的管控是以戰(zhàn)略管理為主導(dǎo)的多種管控模式。主要通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，給予企業(yè)充分經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，不干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)控制子公司的核心經(jīng)營(yíng)層，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動(dòng)。

二是有效管控各企業(yè)的投資行為。為提高投融資的質(zhì)量和效率，集團(tuán)公司通過(guò)委派到各企業(yè)的董事、監(jiān)事充分實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的投資意圖和決策方向。任何投資行為均需其董事會(huì)研究審定后執(zhí)行，任何企業(yè)未經(jīng)董事會(huì)決策不得隨意投資，確保了各企業(yè)的投資行為符合集團(tuán)公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司發(fā)展目標(biāo)的安全性和統(tǒng)一性。

三是資產(chǎn)質(zhì)量得到保證。任何企業(yè)未經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)，不得進(jìn)行任何的融資、擔(dān)保行為，規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)和負(fù)債發(fā)生的可能性，集團(tuán)公司在資產(chǎn)總量快速增長(zhǎng)的同時(shí),實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)質(zhì)量不斷提高。

四是固定資產(chǎn)處置等重大事項(xiàng)均須報(bào)經(jīng)董事會(huì)，建立健全了相應(yīng)的有效管理監(jiān)控體制和機(jī)制，決策層和執(zhí)行層權(quán)利義務(wù)的嚴(yán)格劃分，有利于董事、監(jiān)事第一時(shí)間掌握情況、及時(shí)應(yīng)對(duì)，避免了國(guó)有資產(chǎn)的流失。

公司管理是特點(diǎn)，然而，我不能不關(guān)注這個(gè)企業(yè)的黨建情況。如果黨建成為短板，這個(gè)典型也是捧不上臺(tái)面的。我了解兩個(gè)亮點(diǎn)很有意思，一個(gè)是“智慧黨建”，一個(gè)是“黨建+阿米巴”模式。他們創(chuàng)新合資企業(yè)黨建新模式。

她笑了，說(shuō)，“我們是天天碰撞”。我說(shuō)“天天吵，還能共事嗎？”

她說(shuō)，“我們和他們相處，個(gè)人關(guān)系都很好。把企業(yè)搞好的目標(biāo)是一致的。主要是我們的老的體制和新的體制配不上套，說(shuō)到底，還是我們管得太多，我們得按照我們的規(guī)矩辦。他們覺(jué)得不需要”。她說(shuō)現(xiàn)在還沒(méi)辦法解決，就靠磨合”。

我說(shuō)：“磨合機(jī)制，就是你們的改革經(jīng)驗(yàn)”。

當(dāng)兩元體制不能融合的時(shí)候，就要磨合，這個(gè)磨合的過(guò)程就是互相讓步的過(guò)程，學(xué)習(xí)長(zhǎng)處的過(guò)程，也就是“打仗”的過(guò)程。我說(shuō)“你們真正的經(jīng)驗(yàn)是這種混合所有制改革中的磨合機(jī)制。”

改革哪有那么一帆風(fēng)順的，由混合走向磨合，磨合再走向融合，這就是改革的本來(lái)面貌。我理解正是在這種“混合——磨合——融合”的過(guò)程中，形成了新的格局、新的機(jī)制和新的管理方式，格盟國(guó)際的改革行動(dòng)經(jīng)驗(yàn)在于此。

一個(gè)突出的問(wèn)題，也是疑問(wèn)，總在我的腦子里盤(pán)旋。在山西這個(gè)地方，按說(shuō)是能源資源型大省，保守是正常的，在改革的步伐很難邁開(kāi)。怎么允許格盟國(guó)際現(xiàn)象存在，山西省國(guó)資委是什么態(tài)度，關(guān)鍵是山西省委省政府是什么態(tài)度。我問(wèn)“山西在2007年的省長(zhǎng)和省委書(shū)記是誰(shuí)？”

當(dāng)時(shí)的省委書(shū)記姓張，省長(zhǎng)姓于，這件事情主要是姓于的省長(zhǎng)抓的。當(dāng)時(shí)山西省招商引資，想把這個(gè)事情干好。書(shū)記很開(kāi)明，基本不問(wèn)，都是省長(zhǎng)在問(wèn)，但是書(shū)記很支持。后來(lái)這個(gè)張書(shū)記走以后，又來(lái)了一個(gè)書(shū)記，也很支持，基本上是“網(wǎng)開(kāi)一面”。遇到麻煩事情，格盟例外。還有一個(gè)重要原因，格盟國(guó)際集團(tuán)兩任董事長(zhǎng)都是長(zhǎng)期在企業(yè)，把企業(yè)當(dāng)成家，如果董事長(zhǎng)經(jīng)常換，也可能堅(jiān)持不下來(lái)。

看來(lái)，改革也要講穩(wěn)中求進(jìn)。一個(gè)穩(wěn)定的民主環(huán)境，一個(gè)穩(wěn)健的長(zhǎng)期堅(jiān)持改革的企業(yè)家隊(duì)伍，這兩條都是很重要的。格盟接受?chē)?guó)際上的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，在矛盾沖突中化解矛盾，在過(guò)渡時(shí)期形成新的管控機(jī)制，山西出這樣的經(jīng)驗(yàn)，不是天上掉下來(lái)，就是在山西這塊土地上長(zhǎng)出來(lái)的。我想，如果把山西格盟國(guó)際的經(jīng)驗(yàn)摸透，從規(guī)律上給予總結(jié)，將對(duì)中國(guó)的國(guó)企改革在更大范圍、更深層次上提供啟示。何必多去淡馬錫，山西格盟有真經(jīng)。

事情有時(shí)就是這么怪，不是口口聲聲講改革，也不照著什么文件去學(xué)，也能改革得很好。有時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)不抓，不管不問(wèn)，卻管得很好，改革得好。我覺(jué)得一個(gè)很重要的經(jīng)驗(yàn)就是“不管”，黨的領(lǐng)導(dǎo)是管的，但是經(jīng)營(yíng)不插手。省政府不管，國(guó)資委也不管，集團(tuán)與下屬子公司的管控，也是“管該管的”“不管不該管的”。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)控制子公司的核心經(jīng)營(yíng)層，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動(dòng)，不干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這應(yīng)該視為改革中的成功經(jīng)驗(yàn)。

省政府不管?chē)?guó)資委的經(jīng)營(yíng)，國(guó)資委不管企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)不管下屬子公司的經(jīng)營(yíng)，我越發(fā)覺(jué)得格盟國(guó)際改革經(jīng)驗(yàn)好。

我覺(jué)得，省委不管、省政府不管企業(yè)，不可能吧？于是，了解情況的人告訴我，當(dāng)時(shí)政府不管的方案是他定的。張書(shū)記是屬于真抓實(shí)干，很善于聽(tīng)取別人意見(jiàn)，他的不管也是一種水平。從省長(zhǎng)開(kāi)始，第二任省委書(shū)記也屬于思想解放的，把格盟國(guó)際當(dāng)作“例外”，于是就延續(xù)下來(lái)了。實(shí)際上，是山西省政府的改革試點(diǎn)。

在我來(lái)之前，山西組織記者走進(jìn)國(guó)企活動(dòng)，格盟給我一些材料，是他們的報(bào)道。山西的記者和中央媒體駐地記者多是圍繞數(shù)字化轉(zhuǎn)型、低碳等角度去調(diào)查，我則更在意中國(guó)國(guó)企改革的根本問(wèn)題，我是破解難題，不是表?yè)P(yáng)好人好事。這次到山西是不虛此行，只是時(shí)間短了一點(diǎn)，這種蜻蜓點(diǎn)水的調(diào)查，點(diǎn)一下水，也能知道大海。

國(guó)務(wù)院國(guó)資委把山西國(guó)際能源作為雙百改革的試點(diǎn)是很有眼光的，并沒(méi)有因?yàn)榕c有些文件不一致的地方就扼殺它，限制它，而是允許格盟在原來(lái)的經(jīng)驗(yàn)上向前發(fā)展。我覺(jué)得國(guó)務(wù)院國(guó)資委試點(diǎn)，重視從實(shí)踐中創(chuàng)造出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，使其在歷史上延續(xù)下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)得到發(fā)展，試點(diǎn)本身也是一條好經(jīng)驗(yàn)。成功的，就允許存在，不按一個(gè)模子去套，不做削足適履的事情。

總書(shū)記到這個(gè)企業(yè)去看了，顯然格盟是做得好的。我也感到興致上來(lái) ，要多說(shuō)幾句。我覺(jué)得總結(jié)出格盟國(guó)際的改革模式，對(duì)推進(jìn)混合所有制改革、對(duì)推進(jìn)國(guó)際資本進(jìn)入、對(duì)與世界先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)接，都有極大的引導(dǎo)意義，對(duì)推動(dòng)國(guó)內(nèi)國(guó)際雙循環(huán)新格局，是積極的推動(dòng)。

本來(lái)該過(guò)春節(jié)了，讓休息休息，總是講改革來(lái)改革去的，容易讓別人煩。昨天總書(shū)記到這個(gè)企業(yè)去了，講講調(diào)研了解的情況，也許是大家感興趣的。