眾所周知，混和所有制是此次國(guó)企改革的重點(diǎn)，而職業(yè)經(jīng)理人制度則是推行混和所有制的有力保障措施之一。

（一）職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)發(fā)展的重要資源之一

早期階段，生產(chǎn)力水平相對(duì)低下，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的社會(huì)化程度不高，企業(yè)規(guī)模相對(duì)較小，數(shù)量相對(duì)較少，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍相對(duì)較窄，技術(shù)化程度相對(duì)較低。所有的這一切使得企業(yè)的管理比較容易，企業(yè)由所有者承擔(dān)完全經(jīng)營(yíng)責(zé)任。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)逐步擴(kuò)大，生產(chǎn)力水平不斷提高，企業(yè)規(guī)模日益增大，經(jīng)營(yíng)范圍日益擴(kuò)大，企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)決策的難度非線性急劇增加。這種情況下，企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)開(kāi)始分離，企業(yè)所有者雇傭?qū)I(yè)的管理人員，開(kāi)始形成以企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理為職業(yè)的經(jīng)理人。20世紀(jì)70年代至今，企業(yè)所有者逐步退出公司管理，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)完全分離，職業(yè)經(jīng)理人全面承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，成為企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的主角。

理論研究方面，薩伊最早提出了職業(yè)經(jīng)理的概念，他認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人是指企業(yè)中具有整合經(jīng)濟(jì)資源，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)量能力的人。薩繆爾森把職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)，看成是“新工業(yè)國(guó)中的經(jīng)理革命”，他認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人是“技術(shù)專家體制”的必然結(jié)果。約翰.彼得認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理是能夠發(fā)起變革、設(shè)計(jì)變革和組織變革的人。彼得·德魯克將職業(yè)經(jīng)理人定義為“對(duì)企業(yè)的績(jī)效負(fù)有責(zé)任的人”，并認(rèn)為傳統(tǒng)的僅將經(jīng)理人定義為“對(duì)他人的工作負(fù)有責(zé)任的人”是不夠的。廣泛意義上認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人就是以經(jīng)營(yíng)企業(yè)管理為長(zhǎng)期職業(yè)，運(yùn)用全面的經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，獨(dú)立對(duì)一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織開(kāi)展經(jīng)營(yíng)或進(jìn)行管理，將所經(jīng)營(yíng)企業(yè)的成功視為自己人生的成功，通過(guò)管理企業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的專職管理。

由此可以看出，職業(yè)經(jīng)理人是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、為企業(yè)利益最大化尋求最佳途徑和研究企業(yè)最佳發(fā)展方向、構(gòu)建企業(yè)最優(yōu)良運(yùn)行模式為職業(yè)的社會(huì)階層，是企業(yè)發(fā)展的重要資源之一。其特征主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

首先是職業(yè)化。所謂職業(yè)化是指“以此為生，精于此道”。職業(yè)化的經(jīng)理人，就是“以企業(yè)管理為生，精于企業(yè)管理之道”。真正的職業(yè)經(jīng)理人，能夠忠誠(chéng)地為企業(yè)服務(wù)，具有良好的職業(yè)修養(yǎng)和素質(zhì)才能，將一個(gè)優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的潛能充分發(fā)掘，通過(guò)自身專業(yè)能力的充分發(fā)揮，使得企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化。

其次是專業(yè)化。職業(yè)經(jīng)理人以企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理為生，就要求其具有較高的職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)和能力，包括對(duì)商機(jī)強(qiáng)大的感知能力，對(duì)各種企業(yè)運(yùn)行模式的熟練掌握能力，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制運(yùn)行規(guī)律的熟練運(yùn)用能力，對(duì)企業(yè)股東決策強(qiáng)大的執(zhí)行力以及對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向和理念上的一定的創(chuàng)新能力。歸納起來(lái)應(yīng)當(dāng)滿足以下幾點(diǎn)：（1）具有專業(yè)技能和素養(yǎng)，是一種經(jīng)濟(jì)學(xué)、金融、法律等多種專業(yè)知識(shí)高度集中的專業(yè)復(fù)合型人才；（2）能為企業(yè)尋求利益的最大化和未來(lái)發(fā)展的最佳經(jīng)營(yíng)模式，使得企業(yè)更大更強(qiáng)；（3）運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段在組織內(nèi)部統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，形成合力。（4）通過(guò)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值，不應(yīng)單單看其從企業(yè)獲取了多少貨幣價(jià)值，也不能看其為企業(yè)創(chuàng)造了多少價(jià)值，而應(yīng)將職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的管理和規(guī)劃放入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，從其為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展起到了多大推動(dòng)作用，從企業(yè)模式轉(zhuǎn)換、結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員管理等方面用發(fā)展的眼光綜合衡量一個(gè)優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值。

第三是受薪者。職業(yè)經(jīng)理人通過(guò)對(duì)公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，以管理公司為職業(yè)，以為企業(yè)謀求利益最大化為最終目標(biāo)，來(lái)提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從而獲得勞動(dòng)報(bào)酬。

（二）現(xiàn)代企業(yè)制度是職業(yè)經(jīng)理人制度的前提

在西方國(guó)家的現(xiàn)代企業(yè)的形式中，公司是以資本為主導(dǎo)是典型，經(jīng)理受聘于公司，屬于雇員范疇。如英國(guó)公司法規(guī)定，董事、經(jīng)理、秘書(shū)等在公司里面擔(dān)任一定職務(wù)的人都是公司的高級(jí)職員。日本、韓國(guó)《商法典》則稱之為商業(yè)使用人（或商業(yè)雇傭人），實(shí)則亦為雇員。根據(jù)“雇員理論”，經(jīng)理以公司名義為營(yíng)業(yè)行為時(shí)，系公司的代理人，經(jīng)理權(quán)究其實(shí)質(zhì)乃商法上的代理權(quán)。如日本學(xué)者龍?zhí)锕?jié)教授認(rèn)為，商業(yè)雇傭人（含經(jīng)理）是在對(duì)外商業(yè)業(yè)務(wù)上，以代理的形式補(bǔ)助營(yíng)業(yè)主的人，經(jīng)理權(quán)即為代理權(quán)。

人力資本理論與委托-代理理論，構(gòu)成了職業(yè)經(jīng)理人的兩大理論基礎(chǔ)。西奧多•W•舒爾茨首次全面的提出了人力資本理論，并將其發(fā)展成為一門(mén)新的經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)科。職業(yè)經(jīng)理人作為一種人力資本，是人力資本與貨幣資本的結(jié)合，能夠在對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理中為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。經(jīng)理人職業(yè)化是指將受過(guò)專門(mén)訓(xùn)練、具備專業(yè)素養(yǎng)、具備一定的職業(yè)經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人作為人力資本投入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。職業(yè)經(jīng)理人也是一個(gè)需要具有特殊專業(yè)技能的群體，他需要具備對(duì)商機(jī)強(qiáng)大的感知能力，對(duì)各種企業(yè)運(yùn)行模式的熟練掌握能力，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制運(yùn)行規(guī)律的熟練運(yùn)用能力，對(duì)企業(yè)股東決策強(qiáng)大的執(zhí)行力以及對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向和理念上的一定得創(chuàng)新能力，歸納起來(lái)即管理和運(yùn)作企業(yè)的技能的群體。還需具有良好的自我道德修養(yǎng)，在硝煙紛飛的商戰(zhàn)中保持敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)，對(duì)企業(yè)的利益保持絕對(duì)的忠誠(chéng)，具有經(jīng)理角色標(biāo)準(zhǔn)與責(zé)任約束，在社會(huì)選擇機(jī)制作用下不僅追求自身物質(zhì)利益的滿足，更重要的是體現(xiàn)職業(yè)文化和職業(yè)精神。這些都是成為職業(yè)經(jīng)理人所必不可少的條件。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，職業(yè)經(jīng)理人是一件商品，可以進(jìn)行交換和流通并具有一定的市場(chǎng)價(jià)格，因此我們認(rèn)為人力資本理論是經(jīng)理職業(yè)化的理論基礎(chǔ)。

羅斯最早提出了委托代理的概念，他認(rèn)為如果當(dāng)事人雙方，其中一方代表委托人的利益行使某些決策權(quán)，就產(chǎn)生了代理關(guān)系。之所以會(huì)形成委托代理理論是因?yàn)閾碛匈Y產(chǎn)的人們?cè)诮?jīng)營(yíng)能力上可能存在不足，以及管理職能的分工越來(lái)越專業(yè)化，導(dǎo)致在這個(gè)生產(chǎn)力迅速發(fā)展的社會(huì)，難以找到擁有全面技能的專業(yè)化人才。委托人將資產(chǎn)委托給代理人，代理人對(duì)資產(chǎn)增值承擔(dān)責(zé)任，這便形成了委托代理關(guān)系。在企業(yè)中，企業(yè)將資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)委托給職業(yè)經(jīng)理人，他就成了企業(yè)的代理人，通過(guò)提高公司業(yè)績(jī)來(lái)確定公司資產(chǎn)的保值增值。

職業(yè)經(jīng)理人在公司中的地位不僅關(guān)系到其自身的權(quán)利義務(wù)和法律責(zé)任，而且也影響到公司、公司成員以及公司債權(quán)人之間的利益平衡，在各國(guó)公司法人治理結(jié)構(gòu)中都占有重要地位。具體包括:

經(jīng)理與股東大會(huì)的關(guān)系。股東大會(huì)是公司法人治理結(jié)構(gòu)中的最高權(quán)力機(jī)關(guān)，按照委托代理理論，經(jīng)理是以公司和股東的代理人的身份管理公司日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。在公司實(shí)踐中，股東大會(huì)通常會(huì)讓董事會(huì)來(lái)決定對(duì)經(jīng)理人的選人以及對(duì)經(jīng)理人權(quán)利的授予，但即使這樣也不能改變經(jīng)理的地位，即公司和股東的代理人身份。

經(jīng)理與董事會(huì)的關(guān)系。在公司治理結(jié)構(gòu)中，董事會(huì)是代表公司并行使經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的常設(shè)機(jī)關(guān)，有權(quán)決定聘任或者解聘公司經(jīng)理并決定其報(bào)酬事項(xiàng)，經(jīng)理作為公司業(yè)務(wù)的輔助執(zhí)行人，處于一種從屬地位。然而在當(dāng)代的公司發(fā)展中，由于所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的進(jìn)一步分離，信息不對(duì)稱等因素，經(jīng)理權(quán)力在呈現(xiàn)不斷擴(kuò)張的趨勢(shì)，導(dǎo)致董事會(huì)漸漸淪為公司經(jīng)理的附庸，失去了其權(quán)利中心的地位。

經(jīng)理與監(jiān)事會(huì)的關(guān)系。監(jiān)事會(huì)是依法產(chǎn)生的，負(fù)責(zé)監(jiān)督董事和經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)、管理行為以及對(duì)公司財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督。經(jīng)理人執(zhí)行公司職務(wù)的行為由監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督，當(dāng)經(jīng)理違反法律、行政法規(guī)、公司章程或者股東會(huì)董事會(huì)決議時(shí)，監(jiān)事會(huì)有權(quán)提出罷免的建議，因經(jīng)理執(zhí)行職務(wù)中的過(guò)錯(cuò)行為導(dǎo)致公司財(cái)產(chǎn)受到損失時(shí)，有權(quán)代表公司提起訴訟，可見(jiàn)監(jiān)事會(huì)對(duì)公司經(jīng)理的一舉一動(dòng)都進(jìn)行著全面的監(jiān)督。而且各國(guó)公司法都規(guī)定公司經(jīng)理不得兼任公司監(jiān)事，目的就是為防止出現(xiàn)自我監(jiān)督的弊病。

（三）職業(yè)經(jīng)理人制度是職業(yè)經(jīng)理人的管理體系

隨著職業(yè)經(jīng)理人在公司管理中的作用不斷增強(qiáng)，經(jīng)理的權(quán)利也在不斷擴(kuò)張，為防止經(jīng)理濫用掌握的權(quán)利損害公司利益和正常經(jīng)濟(jì)秩序，有必要加強(qiáng)鞏固經(jīng)理人的義務(wù)。從其角色定位與價(jià)值出發(fā)，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)以下義務(wù)：

第一是忠實(shí)義務(wù)。經(jīng)理人在履行職責(zé)和行使公司賦予的權(quán)利時(shí)應(yīng)當(dāng)對(duì)公司保持忠誠(chéng)的主觀態(tài)度，以公司利益為重，具有大局觀。我國(guó)公司法嚴(yán)格禁止經(jīng)理人的背信棄義行為、進(jìn)行自我交易和損害公司利益的行為。

第二是競(jìng)業(yè)禁止義務(wù)。經(jīng)理人不得從事與公司營(yíng)業(yè)范圍相同的業(yè)務(wù)或以其他方式與公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

第三是勤勉義務(wù)。要求經(jīng)理人以普通人的謹(jǐn)慎態(tài)度來(lái)勤勉地管理公司事務(wù)和維護(hù)公司利益。

為保證職業(yè)經(jīng)理人正確履行企業(yè)管理職責(zé)，盡到應(yīng)有的義務(wù)，企業(yè)建立起一系列的管理模式與安排，就是職業(yè)經(jīng)理人制度。企業(yè)是否存在一套高效的經(jīng)理人制度，能夠讓所有者以最低的代理成本找到最合適的職業(yè)經(jīng)理人，是提升企業(yè)組織活力和經(jīng)營(yíng)效率的關(guān)鍵所在。華夏基石認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人制度包括以下4個(gè)層面，共計(jì)11個(gè)模塊。

圖1：職業(yè)經(jīng)理人制度內(nèi)容

有的企業(yè)認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人制度體系與人力資源制度體系是并列的兩大系統(tǒng)，職業(yè)經(jīng)理人體系管干部，人力資源體系管員工。這種理解在實(shí)際工作中很容易找到對(duì)應(yīng)，許多企業(yè)的確分別設(shè)有干部管理部門(mén)和人力資源管理部門(mén)。華夏基石認(rèn)為，人力資源體系是以經(jīng)營(yíng)人才從而提高組織能力為目標(biāo)的職能系統(tǒng)，職業(yè)經(jīng)理人與專業(yè)技術(shù)人員、銷(xiāo)售人員和操作工人等一并構(gòu)成企業(yè)的雇員群體，其制度體系從職業(yè)經(jīng)理人這一特定對(duì)象的視角出發(fā)，貫穿整個(gè)人資系統(tǒng)，可以說(shuō)是人資體系的子系統(tǒng)。

（四）職業(yè)經(jīng)理人制度是國(guó)企干部人事改革的目標(biāo)和方向

職業(yè)經(jīng)理人是與出資人對(duì)應(yīng)的概念。所謂職業(yè)經(jīng)理人，是指在所有權(quán)、法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的企業(yè)中承擔(dān)法人財(cái)產(chǎn)的保值增值責(zé)任，由企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)中聘任，而其自身以受薪、股票期權(quán)等為獲得報(bào)酬主要方式的職業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理專家。國(guó)企中出資人與管理者本來(lái)就相互分離，僅從這點(diǎn)來(lái)說(shuō)，所有國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)干部都是職業(yè)經(jīng)理人。但與真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人相比，還有以下不同。

首先，職責(zé)任務(wù)不同，作為黨和國(guó)家干部隊(duì)伍中的一支，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)干部還承擔(dān)著落實(shí)黨和國(guó)家各項(xiàng)政策等其他各項(xiàng)職責(zé)。其次，產(chǎn)生與退出不同，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用與退出機(jī)制還不夠市場(chǎng)化。第三，評(píng)價(jià)不同，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)干部評(píng)價(jià)機(jī)制不夠市場(chǎng)化，還沒(méi)有完全形成根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和能力的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。第四，激勵(lì)不同，國(guó)企干部激勵(lì)機(jī)制也沒(méi)有完全落實(shí)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密掛鉤的原則。

十八屆三中全會(huì)頒布的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問(wèn)題的決定》中，提出了在國(guó)有企業(yè)中建立職業(yè)經(jīng)理人制度的理念。職業(yè)經(jīng)理人制度是在第二章“堅(jiān)持和完善基本經(jīng)濟(jì)制度”，第（7）條“推動(dòng)國(guó)有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度”中提出的，原文表述如下，“健全協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)。建立職業(yè)經(jīng)理人制度，更好發(fā)揮企業(yè)家作用。深化企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的制度改革。建立長(zhǎng)效激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)投資責(zé)任追究。探索推進(jìn)國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算等重大信息公開(kāi)。”可以看出，文中職業(yè)經(jīng)理人制度要解決的是能上能下、能進(jìn)能出、能增能減的國(guó)企老大難問(wèn)題，它與法人治理結(jié)構(gòu)、激勵(lì)約束機(jī)制一起，構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)制度的重要運(yùn)行機(jī)制之一。

很清楚，在實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度的國(guó)有企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人指的就是所有的管理人員，即我們所稱的領(lǐng)導(dǎo)干部；而職業(yè)經(jīng)理人制度的推行與干部人事制度改革也是可以劃等號(hào)的，職業(yè)經(jīng)理人制度是干部人事制度改革的目標(biāo)和方向，是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行規(guī)則下的干部人事制度。

（一）建立效能型的職業(yè)經(jīng)理人管理模式

職業(yè)經(jīng)理人管理模式與公司管控休戚相關(guān)。目前絕大多數(shù)公司干部管理實(shí)行的還是職能分權(quán)式管控模式，即按每項(xiàng)職能不同，在集團(tuán)公司、分子公司間分配權(quán)力。比如，下屬企業(yè)副總以上的任免與薪酬決定權(quán)在集團(tuán)總部，部門(mén)經(jīng)理的招聘權(quán)在下屬企業(yè)等……隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，職能分權(quán)式的管理越來(lái)越受到挑戰(zhàn)；如何建立有效管控模式，已經(jīng)成為諸多集團(tuán)公司頭疼的問(wèn)題。過(guò)于集權(quán)容易“一抓就死”，基層組織失去創(chuàng)新與活力；過(guò)于放權(quán)則容易“一放就亂”，企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)重重。

二十一世紀(jì)以來(lái)，隨著信息技術(shù)在管理領(lǐng)域應(yīng)用越來(lái)越深入，新的效能型管控模式已經(jīng)成為趨勢(shì)。華夏基石提出，現(xiàn)代企業(yè)制度框架下，應(yīng)當(dāng)建立效能型職業(yè)經(jīng)理人管理模式。

圖2：職業(yè)經(jīng)理人從職能型向效能型管理轉(zhuǎn)變

與職能型干部管理模式相比，效能型職業(yè)經(jīng)理人制度體現(xiàn)出以下六個(gè)特點(diǎn)。

首先，建立職業(yè)經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)，從直接管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略牽引。職能分權(quán)式管控模式的好處是權(quán)責(zé)很清晰，容易操作，但缺點(diǎn)則是破壞了同一管理層面上的管理系統(tǒng)性。對(duì)于同一人群，往往招聘權(quán)、任免權(quán)、考核權(quán)、薪酬決定權(quán)不在同一個(gè)管理層級(jí)，各層級(jí)只能就本級(jí)所擁有的權(quán)責(zé)開(kāi)展工作，很難形成對(duì)這一人群系統(tǒng)性的政策牽引與規(guī)劃發(fā)展，成了“馬路警察，各管一段”，沒(méi)有人對(duì)整體負(fù)責(zé)，容易造成扯皮、推諉現(xiàn)象。比如某企業(yè)后備梯隊(duì)培養(yǎng)問(wèn)題，該公司會(huì)強(qiáng)調(diào)，大的政策都是上級(jí)定的，干部培訓(xùn)都?xì)w上級(jí)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)管，我們只負(fù)責(zé)執(zhí)行，沒(méi)有力度；上級(jí)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)則會(huì)強(qiáng)調(diào)，我們只管培訓(xùn)，管不了使用和薪酬待遇，對(duì)后備人才沒(méi)有吸引力；而上級(jí)干部管理部門(mén)則會(huì)強(qiáng)調(diào)，政策制度制定下來(lái)，重要的是本級(jí)的落實(shí)等等。同時(shí)，由于總部、分子公司同時(shí)承擔(dān)經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任，需要大量信息溝通，嚴(yán)重影響效率，難以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)狀況。效能型職業(yè)經(jīng)理人管理模式下，集團(tuán)公司牽頭，建立起企業(yè)各層級(jí)、各崗位干部的勝任力、績(jī)效及激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)治理結(jié)構(gòu)要求，決定總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等關(guān)鍵職業(yè)經(jīng)理人的任免。企業(yè)在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)集團(tuán)公司要求的能力與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)選拔任用人員，并接受集團(tuán)公司的監(jiān)督。企業(yè)享有了更大自主用人權(quán)，能夠更好地完成班子組合，形成有效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

其次，構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，形成制衡。為保證職業(yè)經(jīng)理人合規(guī)使用權(quán)力。集團(tuán)公司必須構(gòu)建起一套風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)，才能保證各級(jí)職業(yè)經(jīng)理人在合規(guī)框架下正常經(jīng)營(yíng)，才能做到職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)全面經(jīng)營(yíng)責(zé)任時(shí)沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)靠制度管理，靠制度規(guī)避，因此，如何建立起一套系統(tǒng)的、全生命周期管理的制度體系，是風(fēng)險(xiǎn)管控的關(guān)鍵。以往企業(yè)制定制度時(shí)完全是問(wèn)題導(dǎo)向，出現(xiàn)什么問(wèn)題，就出臺(tái)什么制度，制度與制度間缺乏邏輯關(guān)系，既沒(méi)有計(jì)劃，也沒(méi)有體系，無(wú)法承擔(dān)起風(fēng)險(xiǎn)管控的責(zé)任。要根據(jù)業(yè)務(wù)與管理事項(xiàng)分析其中存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，做到所有風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)都有制度、有標(biāo)準(zhǔn)、有辦法、有措施，而且都有管理責(zé)任承擔(dān)者。

第三，做好資源的合理配置與管理，形成有效管控。現(xiàn)代企業(yè)制度中，資源分配權(quán)是最關(guān)鍵的權(quán)力。目前許多企業(yè)預(yù)算體系問(wèn)題很大，有的沒(méi)有與計(jì)劃系統(tǒng)銜接，計(jì)劃是計(jì)劃，預(yù)算是預(yù)算，形成管理兩張皮；有的缺乏預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，不知道如何針對(duì)計(jì)劃配置資源，只能完全靠上下搏弈；還有的制定預(yù)算后不能?chē)?yán)格執(zhí)行，形同虛設(shè)……我們認(rèn)為，預(yù)算管理應(yīng)做到工具標(biāo)準(zhǔn)化、審核系統(tǒng)化和流程規(guī)范化。工具標(biāo)準(zhǔn)化，是指預(yù)算工具必須統(tǒng)一，表格統(tǒng)一、數(shù)據(jù)統(tǒng)一、口徑統(tǒng)一、來(lái)源統(tǒng)一，才能實(shí)現(xiàn)“按計(jì)劃配置資源”，才能真正將預(yù)算與計(jì)劃連動(dòng)起來(lái)。審核系統(tǒng)化，是指必須依據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)審核預(yù)算，反復(fù)調(diào)整，才能達(dá)到最優(yōu)。流程規(guī)范化，是指預(yù)算的制定、執(zhí)行、調(diào)整與總結(jié)環(huán)節(jié)必須嚴(yán)格規(guī)范，要保證預(yù)算的嚴(yán)肅性。優(yōu)化預(yù)算系統(tǒng)的情況下，集團(tuán)公司可以應(yīng)用這一管理工具，通過(guò)合理資源配置實(shí)現(xiàn)對(duì)各級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的有效管控。

第四，培育能力，持續(xù)提升組織能力。培育能力有兩層含意。首先，要持續(xù)提升職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)能力。要建立基于勝任力的職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展體系，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展與經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，有針對(duì)性地應(yīng)用教練、導(dǎo)師、行動(dòng)學(xué)習(xí)等各種手段，持續(xù)提高職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)能力。還要通過(guò)企業(yè)文化、組織氛圍建設(shè)等，加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的歸屬，對(duì)事業(yè)的認(rèn)同，對(duì)使命的接受，不斷提高職業(yè)素養(yǎng)。其次，要通過(guò)制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)，將職業(yè)經(jīng)理人的智慧不斷轉(zhuǎn)化為企業(yè)的智力資本，不斷提高組織整體運(yùn)營(yíng)能力。

第五，做好效能評(píng)價(jià)，衡量職業(yè)經(jīng)理人價(jià)值貢獻(xiàn)。在效能型管理模式之下，集團(tuán)公司完全放權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人在合規(guī)框架下全面承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，完成目標(biāo)。那么，完成情況怎么樣呢？評(píng)價(jià)的責(zé)任仍然由企業(yè)承擔(dān)。目前絕大多數(shù)公司的評(píng)價(jià)體系只是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，業(yè)績(jī)完成就意味著職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)狀況優(yōu)秀。只依靠業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，職業(yè)經(jīng)理人往往會(huì)犧牲資源效率、組織氛圍、創(chuàng)新投入等，片面追求當(dāng)期效益的最大化，最終讓企業(yè)整體失去持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。因此，不僅要從產(chǎn)出角度評(píng)價(jià)職業(yè)經(jīng)理人貢獻(xiàn)，還要從各項(xiàng)職能配比關(guān)系上看企業(yè)整體的健康性與運(yùn)作效率的提升狀況，從自身建設(shè)方面看企業(yè)應(yīng)對(duì)未來(lái)發(fā)展的潛在能力準(zhǔn)備狀況。建立全面的效能評(píng)價(jià)系統(tǒng)。客觀、公正、系統(tǒng)地評(píng)價(jià)職業(yè)經(jīng)理人，是效能型體系運(yùn)行的關(guān)鍵。

第六，管理好價(jià)值分配，激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)造價(jià)值。在效能評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司管理價(jià)值分配。依據(jù)“價(jià)值創(chuàng)造決定價(jià)值分配”的原則，決定下屬企業(yè)分配總額與基本原則。

（二）推行共享服務(wù)，加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人透明化管理

隨著信息技術(shù)在管理領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，自二十世紀(jì)八十年代福特公司率先實(shí)行共享服務(wù)（Share Service）以來(lái)，這種模式已經(jīng)被越來(lái)越多的大型公司所采用。共享服務(wù)已經(jīng)成為創(chuàng)新管理模式、提高管理效能的必要手段。

圖3：共享服務(wù)使得職業(yè)經(jīng)理人管理活動(dòng)透明化

隨著IT系統(tǒng)在企業(yè)管理領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，共享服務(wù)已經(jīng)成被許多企業(yè)所采納。通過(guò)共享服務(wù)，企業(yè)將事務(wù)性操作集中于第三方機(jī)構(gòu)，建立起了透明化的操作平臺(tái)，使得決策與執(zhí)行相分離，使得職業(yè)經(jīng)理人的各項(xiàng)決策與其他管理活動(dòng)信息充分顯現(xiàn)，過(guò)程完全透明，結(jié)果可以衡量，是效能管理模式下成本最低、效果最佳的制衡與監(jiān)督模式。某子公司的副總經(jīng)理費(fèi)用超標(biāo)，以往模式下給財(cái)務(wù)打聲招呼就可以處理，而在共享模式下就不行了。共享中心是獨(dú)立第三方，“只認(rèn)制度不認(rèn)人”。實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)后，職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)在各自權(quán)限下制定相關(guān)政策，而共享服務(wù)中心做為中立第三方依據(jù)政策制度進(jìn)行操作，減少了從決策到操作的環(huán)節(jié)，政策執(zhí)行更為標(biāo)準(zhǔn)化、透明化，更有利于各業(yè)務(wù)單元聚焦于業(yè)務(wù)發(fā)展，也有利于集團(tuán)政策與實(shí)際執(zhí)行的統(tǒng)一。

（三）實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人分類(lèi)管理

職業(yè)經(jīng)理人具備的專業(yè)知識(shí)技能、管理行為、經(jīng)驗(yàn)歷練、個(gè)性特征等都不同，適用于不同類(lèi)別崗位。而實(shí)際中，許多企業(yè)在干部使用上不考慮其專業(yè)性，往往今天從事財(cái)務(wù)管理，明天就可能去做綜合管理。不僅給職業(yè)經(jīng)理人個(gè)人發(fā)展帶來(lái)困難和困惑，也使得企業(yè)專業(yè)化發(fā)展受到影響。為此，我們建議應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司不同行業(yè)與專業(yè)，劃分職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)類(lèi)別。同一專業(yè)類(lèi)別內(nèi)建立起職業(yè)經(jīng)理人正常狀況下的晉升發(fā)展階梯。

圖4：干部分類(lèi)示例

（四）建立職業(yè)經(jīng)理人年度盤(pán)點(diǎn)與規(guī)劃?rùn)C(jī)制

人才與績(jī)效是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的兩大目標(biāo)，與已經(jīng)形成的績(jī)效管理循環(huán)相配套，職業(yè)經(jīng)理人管理也應(yīng)從年度規(guī)劃開(kāi)始，形成循環(huán)機(jī)制。中石化職業(yè)經(jīng)理人制度體系，將建立起年初規(guī)劃、年內(nèi)執(zhí)行、年中調(diào)整和年末評(píng)價(jià)的循環(huán)機(jī)制。

年初，根據(jù)績(jī)效目標(biāo)，制定職業(yè)經(jīng)理人規(guī)劃，形成年度配置計(jì)劃、引進(jìn)計(jì)劃、培養(yǎng)計(jì)劃和后備梯隊(duì)計(jì)劃；年度中，根據(jù)績(jī)效執(zhí)行狀況，及時(shí)調(diào)整班子配置，并執(zhí)行引進(jìn)、培養(yǎng)與后備梯隊(duì)計(jì)劃；年中，根據(jù)績(jī)效調(diào)整，重新盤(pán)點(diǎn)職業(yè)經(jīng)理人，調(diào)整配置計(jì)劃、引進(jìn)計(jì)劃、培養(yǎng)計(jì)劃和后備梯隊(duì)計(jì)劃。年末，組織勝任力評(píng)價(jià)，結(jié)合績(jī)效評(píng)價(jià)形成最終評(píng)價(jià)結(jié)果，為制定下年度規(guī)劃提供依據(jù)。

圖5：職業(yè)經(jīng)理人規(guī)劃

（五）構(gòu)建基于崗位勝任力的職業(yè)經(jīng)理人選拔任用機(jī)制

干部人事制度改革多年，領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用采取了競(jìng)聘上崗、公推差選、民主推薦、社會(huì)招聘等多種形式，打破了原有的單一模式，但仍然只是在程序與形式上做文章，還沒(méi)有深入到依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用市場(chǎng)化手段選拔人才的階段，造成選拔出來(lái)的人才不一定真正適合崗位。有家企業(yè)選拔部門(mén)主任，經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的基層推薦、民主投票、競(jìng)聘上崗等程序選拔出人員后，領(lǐng)導(dǎo)班子一致認(rèn)為該人員能力尚不具備崗位應(yīng)有能力，又要尊重程序，只好暫任命為副主任，結(jié)果組織不滿意，員工本人也不滿意。有的企業(yè)甚至出現(xiàn)跑票、買(mǎi)票等現(xiàn)象，干部選拔一旦啟動(dòng)程序，馬上就有說(shuō)情的、送禮的、威脅的……以前組織部門(mén)是清水衙門(mén)，現(xiàn)在也成為了反貧反腐的重災(zāi)區(qū)。

選拔形式不能替代選拔實(shí)質(zhì)，職業(yè)經(jīng)理人的甄選任用還要回到“依據(jù)崗位勝任力選拔合適人才”的正確軌道上來(lái)，要通過(guò)建立科學(xué)的勝任力標(biāo)準(zhǔn)與人才測(cè)評(píng)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)人才選拔與任用的科學(xué)性與公正性。

圖6：勝任力層級(jí)

勝任力標(biāo)準(zhǔn)是分層級(jí)的，習(xí)總書(shū)記提出的“信念堅(jiān)定、為民服務(wù)、勤政務(wù)實(shí)、敢于擔(dān)當(dāng)、清正廉潔”，是適用于全體黨政領(lǐng)導(dǎo)干部的勝任力標(biāo)準(zhǔn)；與黨政行政領(lǐng)導(dǎo)干部不同，國(guó)有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)建立適合自身特點(diǎn)的勝任力標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，一般分為三級(jí)勝任力標(biāo)準(zhǔn)：

（1）通用勝任力標(biāo)準(zhǔn)。某企業(yè)對(duì)所有職業(yè)經(jīng)理人普遍要求的能力與素質(zhì)，是企業(yè)選拔各級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的基本門(mén)檻。比如，GE提出的“4E1P”模型，認(rèn)為GE的經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)具備激情（Passion）、充滿活力（Energy）、鼓舞人心（Energizer）、決斷敏銳（Edge）和行動(dòng)有力（Excution）這五項(xiàng)基本素質(zhì)。

（2）單位勝任力標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)不同經(jīng)營(yíng)單位職業(yè)經(jīng)理人提出的能力與素質(zhì)要求，體現(xiàn)不同單位的專業(yè)性與經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)。比如，某公司所建立的集團(tuán)總部勝任力標(biāo)準(zhǔn)為全球視野、戰(zhàn)略思維、科學(xué)決策、變革管理，而其下屬技術(shù)公司則是技術(shù)洞察力、技術(shù)應(yīng)用推廣能力、知識(shí)傳承與產(chǎn)權(quán)保護(hù)能力、技術(shù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與發(fā)展能力和項(xiàng)目管理能力等。

（3）崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)。針對(duì)崗位所承擔(dān)的職責(zé)與任務(wù)，提出的與之相匹配的能力與素質(zhì)。比如，某煤炭企業(yè)制定的礦長(zhǎng)勝任力標(biāo)準(zhǔn)就包括大學(xué)本科及以上學(xué)歷，煤礦安全生產(chǎn)相關(guān)專業(yè)（采礦工程、地采等），至少兩年（含）以上生產(chǎn)或技術(shù)副礦長(zhǎng)經(jīng)歷，在職期間成功處理重大事故、應(yīng)急事件，或成功完成績(jī)效或管理不佳的班組/團(tuán)隊(duì)整合、績(jī)效提升，具備統(tǒng)籌謀劃、決策能力、行業(yè)視野、引領(lǐng)變革和安全管控的能力等。

從企業(yè)到單位再到崗位，勝任力標(biāo)準(zhǔn)越來(lái)越具體，越來(lái)越具有針對(duì)性，只有細(xì)化到崗位勝任力層面，才能做為職業(yè)經(jīng)理人選拔任用的標(biāo)準(zhǔn)。許多企業(yè)不明白這個(gè)道理，把通用勝任力視為唯一的職業(yè)經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果實(shí)際運(yùn)行當(dāng)中針對(duì)性差，完全沒(méi)有起到測(cè)評(píng)人員、判斷其是否合格的標(biāo)準(zhǔn)的作用。

（六）構(gòu)建基于戰(zhàn)略目標(biāo)分解的職業(yè)經(jīng)理人績(jī)效管理體系

現(xiàn)在許多企業(yè)戰(zhàn)略管理、計(jì)劃管理、預(yù)算管理、績(jī)效管理與激勵(lì)沒(méi)有完全打通，還是若干個(gè)相對(duì)獨(dú)立的管理系統(tǒng)。集團(tuán)公司牽頭，打通戰(zhàn)略-計(jì)劃-預(yù)算-績(jī)效-激勵(lì)主線，將集團(tuán)公司戰(zhàn)略層層分解為各級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的績(jī)效目標(biāo)。打通各系統(tǒng)的關(guān)鍵是時(shí)間節(jié)點(diǎn)、流程與工具的統(tǒng)一，統(tǒng)一時(shí)間節(jié)點(diǎn)解決銜接問(wèn)題，統(tǒng)一流程解決工作方式方法一致性的問(wèn)題，統(tǒng)一工具則解決輸入信息與輸出結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)題。

圖7：戰(zhàn)略目標(biāo)分解

目前，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、計(jì)劃與績(jī)效統(tǒng)一的最好工具，是戰(zhàn)略地圖與平衡記分卡。戰(zhàn)略地圖與平衡記分卡提供了一套目標(biāo)分解的方法。除了在一級(jí)組織建立起從財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)到學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)層次，各目標(biāo)間的有機(jī)聯(lián)系外，還明確了不同層級(jí)組織間目標(biāo)分解的基本規(guī)則，使得各級(jí)組織目標(biāo)形成有機(jī)整體。具體而言，戰(zhàn)略地圖與平衡記分卡提供了四類(lèi)目標(biāo)。共享目標(biāo)，指不同層級(jí)組織所承擔(dān)的完全一致的目標(biāo)。比如，某集團(tuán)公司要大力降低運(yùn)營(yíng)成本，這一目標(biāo)主要體現(xiàn)在某二級(jí)集團(tuán)身上，則“降低運(yùn)營(yíng)成本”這一目標(biāo)在集團(tuán)公司與二級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖上同時(shí)出現(xiàn)。貢獻(xiàn)目標(biāo)，指上級(jí)組織的目標(biāo)經(jīng)過(guò)分解，體現(xiàn)在下級(jí)組織的若干目標(biāo)組合之上。比如，某集團(tuán)公司提出“提高盈利能力”，下屬某公司相應(yīng)承擔(dān)“提高產(chǎn)品價(jià)格”，另一公司承擔(dān)“擴(kuò)大產(chǎn)品銷(xiāo)量”，財(cái)務(wù)部門(mén)承擔(dān)“降低融資成本”等?？绮块T(mén)目標(biāo)，指同一層級(jí)組織間目標(biāo)的統(tǒng)一。比如，財(cái)務(wù)部門(mén)確定了“降低融資成本”這一目標(biāo)，人資部門(mén)協(xié)同確定“引進(jìn)高層次財(cái)務(wù)融資人才”目標(biāo)，沒(méi)有戰(zhàn)略地圖這一目標(biāo)分解工具，各部門(mén)就很難在目標(biāo)計(jì)劃層面協(xié)同起來(lái)。獨(dú)有目標(biāo)，則指某一組織與其他組織不相關(guān)、單獨(dú)特有的目標(biāo)。通過(guò)這四類(lèi)目標(biāo)的有效分解，戰(zhàn)略地圖與平衡記分卡實(shí)現(xiàn)了各級(jí)組織之間目標(biāo)與計(jì)劃的有效協(xié)同，將其整合為有機(jī)整體。

（七）運(yùn)用IT技術(shù)，建立職業(yè)經(jīng)理人“大數(shù)據(jù)”管理

“沒(méi)有記錄就無(wú)法衡量，沒(méi)有衡量就沒(méi)有管理”，這條管理原則在職業(yè)經(jīng)理人制度體系中同樣適用。不建立起日常的經(jīng)理人信息管理系統(tǒng)，只依靠任用前的集中式考察，是很難了解到人員的真實(shí)情況的。

某公司負(fù)責(zé)人對(duì)建立職業(yè)經(jīng)理人信息系統(tǒng)情有獨(dú)鐘，問(wèn)他為什么，他說(shuō)當(dāng)年任基層領(lǐng)導(dǎo)時(shí)曾一天處理過(guò)十多名干部，由于對(duì)這些干部的情況了如指掌，如數(shù)家珍，沒(méi)有一個(gè)人不服氣的。時(shí)至今天，企業(yè)的規(guī)模越來(lái)越大，與干部的接觸點(diǎn)也越來(lái)越少，只有依靠系統(tǒng)工具，才能達(dá)到當(dāng)年的管理效果。

IT技術(shù)應(yīng)用至職業(yè)經(jīng)理人管理，就可以及時(shí)維護(hù)職業(yè)經(jīng)理人盤(pán)點(diǎn)結(jié)果、績(jī)效表現(xiàn)、管理行為、日常關(guān)鍵行為事件及獎(jiǎng)懲記錄等信息，形成全面、客觀的信息檔案，使管理“日?；?rdquo;、“可視化”。

（八）重構(gòu)職業(yè)經(jīng)理人管理組織，引進(jìn)第三方技術(shù)支持

某公司組織多方考察，認(rèn)為某侯選人在基本素質(zhì)方面有問(wèn)題，不適合新的崗位安排。剛起草好考察報(bào)告，傳來(lái)消息，公司高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)溝通達(dá)成一致意見(jiàn)，同意該人的任命。于是人資部加班加點(diǎn)修改考察報(bào)告，原來(lái)認(rèn)為該人膽大妄為，擅自處置國(guó)有資產(chǎn)，現(xiàn)在改為有開(kāi)拓創(chuàng)新精神，善于多方整合資源創(chuàng)造效益……在干部人事權(quán)高度集中的情況下，管理部門(mén)很容易淪落為橡皮圖章，其作用只是走形式。

如同會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)上市公司財(cái)務(wù)報(bào)告的審計(jì)意見(jiàn)，專業(yè)化的第三方機(jī)構(gòu)出具的測(cè)評(píng)意見(jiàn)將形成對(duì)用人權(quán)力的制衡。引進(jìn)第三方測(cè)評(píng)技術(shù)，既是職業(yè)經(jīng)理人選拔評(píng)價(jià)客觀性的保證，也是有效的監(jiān)督措施。

（一）建立現(xiàn)代企業(yè)制度的條件已經(jīng)具備，職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)基礎(chǔ)牢靠

國(guó)企改革的方向是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，國(guó)企干部人事改革的方向是建立職業(yè)經(jīng)理人制度。詳細(xì)分析十八大針對(duì)國(guó)企改革提出的新方向，可以看到已經(jīng)在理論與設(shè)計(jì)層面掃清了國(guó)企改革的重大障礙，為職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)奠定了牢靠的基礎(chǔ)。

首先，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的條件已經(jīng)基本具備。在以往“公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟(jì)并存”的提法上，十八大提出“健全歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護(hù)嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度”要求，將公有制經(jīng)濟(jì)產(chǎn)權(quán)與非公有制經(jīng)濟(jì)產(chǎn)權(quán)置于同等法律地位，在法理上前進(jìn)了一大步。以此為理論依據(jù)，提出建立國(guó)有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟(jì)，并將混合所有制度置于國(guó)家基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式，從而從根本上解決了企業(yè)的屬性問(wèn)題，國(guó)有還是民營(yíng)、公有還是私有的問(wèn)題將不復(fù)存在。同時(shí)，要完善國(guó)有資產(chǎn)管理體制，從管資產(chǎn)為主開(kāi)始轉(zhuǎn)向國(guó)有資本管理。具體操作方式是，未來(lái)政府機(jī)關(guān)將逐步退后至制定國(guó)有資本管理政策制度的職能管理位置，而將實(shí)際運(yùn)營(yíng)考核和監(jiān)督管理權(quán)轉(zhuǎn)讓給國(guó)有資本管理公司，國(guó)有資本管理公司將扮演國(guó)有股東的角色，成為企業(yè)的國(guó)有資本投資者，在公司法的框架下行使股東權(quán)利，履行股東義務(wù)。在產(chǎn)權(quán)明晰與國(guó)有資本管理模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，通過(guò)混合所有制和規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，在國(guó)有企業(yè)中建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，解決企業(yè)產(chǎn)權(quán)歸屬問(wèn)題，未來(lái)將不再有“國(guó)有企業(yè)”這一概念，國(guó)有只在產(chǎn)權(quán)層面，在公司治理層面存在，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層面都將是面向市場(chǎng)的現(xiàn)代企業(yè)。

第二，政府職能轉(zhuǎn)變是職業(yè)經(jīng)理人制度實(shí)施的保障。政府對(duì)國(guó)有企業(yè)的管理將從直接管理轉(zhuǎn)向宏觀調(diào)控，健全以國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃為導(dǎo)向、以財(cái)政政策和貨幣政策為主要手段的宏觀調(diào)控體系，推進(jìn)宏觀調(diào)控目標(biāo)制定和政策手段運(yùn)用機(jī)制化。同時(shí)，確立企業(yè)投資主體地位競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域的投資活動(dòng)，一律由企業(yè)依法依規(guī)自主決策。進(jìn)一步簡(jiǎn)政放權(quán)，最大限度減少中央政府對(duì)微觀事務(wù)的管理。在此背景下，國(guó)有企業(yè)所承擔(dān)的社會(huì)職能將逐步由政府與其他團(tuán)體性組織接手，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)干部將逐步聚集于企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造上，向真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人過(guò)渡。

第三，市場(chǎng)化機(jī)制建設(shè)是職業(yè)經(jīng)理人制度實(shí)施的必要環(huán)境。《決定》還提出，必須加快形成企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)、公平競(jìng)爭(zhēng)，消費(fèi)者自由選擇、自主消費(fèi)，商品和要素自由流動(dòng)、平等交換的現(xiàn)代市場(chǎng)體系?？梢灶A(yù)見(jiàn)，在全面發(fā)揮市場(chǎng)效能，以市場(chǎng)化手段配置資源的情況下，職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)也將很快形成，以市場(chǎng)化機(jī)制為管理基礎(chǔ)的職業(yè)經(jīng)理人制度，才可能真正得以落實(shí)和實(shí)施。

（二）如何推行干部人事改革，盡快建立職業(yè)經(jīng)理人制度

那么，從當(dāng)前的干部人事管理模式如何轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代企業(yè)制度下的職業(yè)經(jīng)理人制度安排呢？我們認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人制度體系以現(xiàn)代企業(yè)制度為前提，產(chǎn)權(quán)關(guān)系沒(méi)有理順、治理結(jié)構(gòu)不夠科學(xué)、現(xiàn)代企業(yè)制度尚未形成的情況下，單獨(dú)推行職業(yè)經(jīng)理人制度既沒(méi)有意義，也不可能實(shí)現(xiàn)。

從現(xiàn)在開(kāi)始，有條件的企業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞以下7個(gè)目標(biāo)，在制度層面構(gòu)建干部人事改革新思路和新方法，為職業(yè)經(jīng)理人制度建立打下良好基礎(chǔ)。

首先是權(quán)責(zé)明晰化。從職業(yè)經(jīng)理人定位出發(fā)，明晰企業(yè)各級(jí)管理者職責(zé)與權(quán)限，并建立相應(yīng)的行為監(jiān)督與信息反饋機(jī)制，為正常行使權(quán)責(zé)建立良好環(huán)境。

其次是評(píng)價(jià)客觀化。明晰經(jīng)理人勝任力標(biāo)準(zhǔn)，建立起嚴(yán)格依據(jù)業(yè)績(jī)和能力評(píng)價(jià)經(jīng)理人的機(jī)制。

第三是決策職業(yè)化。在權(quán)責(zé)明晰的基礎(chǔ)上，結(jié)合經(jīng)理人負(fù)責(zé)制與決策民主集中制的各自長(zhǎng)處，建立起保證效率和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的決策流程。

第四是聘任市場(chǎng)化。建立起企業(yè)各級(jí)管理者選拔任用市場(chǎng)化機(jī)制，依據(jù)崗位職責(zé)及所需能力，通過(guò)嚴(yán)格測(cè)評(píng)選拔任用經(jīng)理人。

第五是激勵(lì)業(yè)績(jī)化。豐富激勵(lì)模式，建立起與經(jīng)理人業(yè)績(jī)緊密掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，保證經(jīng)理人參與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的分享。

第六是監(jiān)督立體化。在充分發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)能力的同時(shí)，建立起立體化的監(jiān)督機(jī)制，以保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)始終處于正確軌道上。

第七是管理人性化。干部在任期間要實(shí)行關(guān)懷，幫助干部始終保持健康、良好心態(tài)，全身心投入到本職工作中；干部即將退任要形成退出機(jī)制，解決干部后顧之憂。

（三）雙軌制并行下的職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)

我們?cè)谧稍冞^(guò)程中深刻體會(huì)到，全面深化改革的過(guò)程是十分艱難的。從去年末提出深化改革至今，對(duì)什么是職業(yè)經(jīng)理人的理解上，仍然存在極大偏差。

國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)干部們卻本能地對(duì)職業(yè)經(jīng)理人有排斥心理，憑著之前實(shí)施“社會(huì)招聘管理人員”的經(jīng)驗(yàn)，他們認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人就是拿多少錢(qián)干多少活，東家不行換西家，滿嘴管理理念卻缺乏實(shí)操經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)打工者，與忠誠(chéng)黨和國(guó)家事業(yè)、忠誠(chéng)企業(yè)健康發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)干部是有著本質(zhì)區(qū)別的。因此，實(shí)踐中對(duì)國(guó)企職業(yè)經(jīng)理人就有了多種不同的理解。有從身份上理解的，認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人就是社會(huì)引進(jìn)的管理人員；有從責(zé)任承擔(dān)理解的，認(rèn)為是指各個(gè)單位的一把手；還有從管理層級(jí)理解的，將領(lǐng)導(dǎo)干部歸為中組部管理的黨政領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)管理的中層職業(yè)經(jīng)理人，以及下屬企業(yè)自管的干部……無(wú)論如何理解，大家普遍認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人制度是干部人事制度的組成部分，是針對(duì)某類(lèi)特殊干部而實(shí)行的新的管理方式。

針對(duì)目前職業(yè)經(jīng)理人制度仍處于“試點(diǎn)”階段，大多數(shù)國(guó)企員工思想觀念還未能完全接受的情況，華夏基石認(rèn)為可以暫時(shí)接受大家的普遍理解，將職業(yè)經(jīng)理人暫時(shí)定義為“依據(jù)市場(chǎng)化機(jī)制選拔，享受市場(chǎng)化薪酬待遇，行使市場(chǎng)化權(quán)責(zé)，實(shí)行市場(chǎng)化管理”的一類(lèi)特殊人群，從身份上區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)干部與職業(yè)經(jīng)理人。據(jù)此，建立起一套完整的針對(duì)特殊人群的管理制度，與現(xiàn)行領(lǐng)導(dǎo)干部管理體系雙軌制并行。在實(shí)踐過(guò)程中不斷擴(kuò)大增量，消耗存量，逐步過(guò)渡到真正的職業(yè)經(jīng)理人制度體系框架下。

結(jié)果是光明的，過(guò)程是艱難的。我們相信，只要堅(jiān)定干部人事改革目標(biāo)與方向，伴隨國(guó)企向現(xiàn)代企業(yè)制度的過(guò)渡，持續(xù)改進(jìn)，不斷優(yōu)化，職業(yè)經(jīng)理人制度一一定會(huì)得以實(shí)施。